- Kampanjens namn
- Club Bumerang
- Kategori
- Lojalitet
- Företag
- Svenska Bil AB
- Företag(inhouse)/byrå/
reklamskola - DAD Direct AB
- Projektledare
- Peter Rogosic
- Copywriter
- Peter Eneström
- Original/formgivare
- Peter Eneström
- Art Director
- Peter Eneström
- Produktionsledare
- Peter Rogosic
- Övriga
- Magnus Torvaldson
DAD Directs tävlingsbidrag omfattar en speciell period i en pågående DM-process - att efter en succéartad lansering av ett lojalitetsprojekt förvalta framgången och faktiskt erövra kunderna, snarare än att se den ursprungliga medlemsrekryteringen gradvis minska och dö ut.
Club Bumerang är ett CRM-program som syftar till att få privatpersoner med Saab och Opel i Stockholm och Göteborg att serva och reparera sina bilar hos Svenska Bil efter de tre kritiska första åren, då garantierna löper ut. Traditionellt har Svenska Bil 80% servicelojalitet bland sina kunder de första tre åren - därefter faller kruvan i en nedåtgående 45-gardig linje ju äldre bilen blir.
Den första Lanseringsfasen - september 2008-maj 2009 - lanserades Club Bumerang som en rabattrappa, där man går in med en värdecheck och sedan får 10% rabatt på arbetskostnader årligen upp till 30%, och därefter 30% rabatt plus olika förmånserbjudanden. Det sätter in insatserna där de behövs som bäst, och gör att kunderna uppnår, eller närmar sig, maximal rabatt vid den kritiska treårsgränsen.
Lanseringsfasen gav cirka 5.000 medlemmar i Stockholm och Göteborg. I den aktuella Erövringsfasen - maj 2009-augusti 2010 - handlade det om att dels undvika att den starka medlemsrekryteringen vände nedåt, dels att erövra kunderna så att de faktiskt genomförde minst en årlig service hos Svenska Bil.
I ett intimt samarbete mellan Svenska Bil och DAD Direct har processerna löpande analyserats och flödena justerats.
Det har lett till att, snarare än att tappa medlemmar, Club Bumerang rentav har ökat medlemsantalet till 6.648 medlemmar vid periodens slut.
• 62% av kunderna har under perioden utfört sin årliga service hos Svenska Bil
• Club Bumerangs andel av Svenska Bils omsättning för för service och reparationer ökade från 7,99% vid utgången av Lanseringsfasen till 18,40% vid Erövringsfasens utgång
• Club Bumerangs medlemmar har sedan starten omsatt 53 miljoner kronor för service och reparationer, och därtill skapat en avsevärd kringförsäljning av tillbehör och tjänster.
• ROI under Erövringsfasen ligger på positiva 0,21
Den noggranna planeringen av kampanjen och framför allt den löpande rapporteringen och samverkan mellan Svenska Bil och DAD Direct har tillåtit små justeringar, avläsningar av respons på olika insatser samt klarhet i förvaltningen av processen på ett sätt som har gjort Club Bumerang till en avsevärd framgång för Svenska Bil.
Club Bumerang - Erövringsfasen:
Att förvalta en succé
Svenska Bil har anläggningar i Stockholms- och Göteborgsområdet. Koncernen arbetar med flera bilmärken, men har traditionellt haft en stor tonvikt på Saab och Opel.
Service och reparationer utgör en central del av koncernens verksamhet. Därför noterade man med oro en viktig tendens: när bilarna efter tre år slutar att omfattas av garantier tappar man gradvis dessa kunder. Tappet utgör grafiskt en 45 graders nedåtgående linje i takt med att fordonen blir äldre.
Ytterligare omvärldsfaktorer fick stora återverkningar på Svenska Bils verksamhet, redan innan kampanjen startade och i början av kampanjen.
• Avskaffande av det s.k. gruppundantaget innebar att många fler verkstäder kunde serva nya bilar, vilket drastiskt ökade konkurrensen om dessa kunder. När många aktörer erbjuder tillfälliga eller generella rabatter ökar också kundernas vilja att hoppa mellan olika verkstäder, beroende på bästa villkor vid tillfället.
• Finanskrisen slog hårt mot såväl bilförsäljning som verkstadsarbeten. Det ledde till en kraftig försiktighet och priskänslighet bland kunder generellt.
• Saab-krisen ledde till att nybilsförsäljningen av Saab i praktiken upphörde helt 2009-2010. Att förlita sig på en stor andel service och reparationer för Saab skulle skapa stora hål i verkstäderna några år framöver.
Club Bumerang kom till som ett verktyg att möta situationen med ett enkelt system, med relevanta mervärden för kunderna och med insatser där de behövs som mest.
Det primära syftet är att öka servicelojaliteten bland befintliga kunder och rekrytera nya kunder på ett sådant sätt att man utför minst en årlig service på sin bil. Insatserna skulle premiera långsiktighet och sättas in där de är som mest effektiva, i stället för att införa en generell rabattsats.
Svaret blev en rabattrappa, som startar med en värdecheck för att aktivera medlemmen vid inträdet och därefter ger 10% rabatt på arbetskostnaderna för all service och alla reparationer efter en årlig service, 20% efter nästa år, 30% efter ett tredje år och slutligen 30% Plus – rabatten plus olika förmånserbjudanden. När risken för att kunden byter verkstad från Svenska Bil till en konkurrent – när nybilsgarantin har löpt ut efter tre år – har kunden med Club Bumerang nått en nästan maximal rabattnivå. Incitamentet att fortsätta serva bilen hos Svenska Bil blir därmed mycket starkt.
Sommaren 2009 påbörjades en erövrings-
process för att löpande rekrytera nya medlemmar.
Med hjälp av databaserna kunde man identifiera två
målgrupper. Den första var de som ägde en Saab eller Opel
och som flyttade in till Stockholms län. Den andra var
alla de som köpte en ny eller begagnad Saab eller Opel under månaden.
Båda dessa målgrupper betraktades som presumtiva kunder till Svenska Bils verkstäder.
Detta utskick hade ett annat anslag än lanseringsutskicket, men innehöll i huvudsak samma information, och skickades ut med månadsvisa intervall till kunder som köpt Saab eller Opel i regionerna.
Under perioden sept 09-september10
Analysen grundade sig på de problem som Svenska Bil uppmärksammade under senare delen av 2007 då en stor studie gjordes på Svenska Bils kunder. Resultaten visade att kundernas lojalitet sjönk efter att den 3 åriga garantin gått ut och detta skedde i hög fart. Eftersom nya kunder tidigare kommit till från nybilssidan hade detta inte varit så tydligt förrän när försäljningen av nya bilar sjönk drastiskt.
I oktober 2007 genomfördes därför en stor fokusgruppsundersökning som fick reaktion på ledning, säljare och eftermarknadspersonalen.
En av åtgärderna var att jobba fram kundklubben med målsättning att det skulle vara enkelt för kunderna och att premiera lojalitet.
Erövringskampanjen blev en del av denna strategi.
Resultatet har överträffat all förväntningar och medlemsantalet är idag uppe i knappt 7.000 medlemmar.
I absoluta tal har medlemsvärvningen motsvarat en svarsprocent om 9,12% totalt.
Detta fördelar sig:
Stockholm – lansering 8,07%
Därtill Stockholm – påminnelser 4,06%
Göteborg – lansering 3,42%
Nya kunder Stockholm/Göteborg 3,47%
Den generellt betydligt högre svarsfrekvensen i Stockholm vittnar om att Svenska Bil är ett betydligt starkare varumärke i Stockholm än i Göteborg.
Den högsta enskilda svarsfrekvensen, hela 12,6%, uppnåddes i Stockholm för bilar som är 1-3 år gamla. Den lägsta enskilda frekvensen, 2,6%, var för bilar som är 5-10 år gamla i Göteborgsregionen.
• Lojala och erövringar
Av samtliga medlemmar är 75% lojala kunder och hela 25% erövrade kunder. Definitionen på en erövrad kund är att medlemmen inte finns med i servicehistoriken de senaste 36 månaderna på någon av Svenska Bils anläggningar.
I termer av servicelojalitet har Club Bumerang inneburit att antalet lojala servicekunder ökat väsentligt. Medlemmarna har en servicelojalitet om 62%; det innebär att 62% av medlemmarna har genomfört sin årliga service hos Svenska Bil och därmed är berättigade till en höjning av sin rabattsats med 10%.
Under de första faserna har Club Bumerangs andel av den totala omsättningen för service och reparationer för privatkunder inom koncernen utvecklats så här:
• År 1: från 0 till 7,99%
• År 2: från 7,99 till 18,40%
Trenden håller i sig även under den del av 2010 som har kunnat registreras.
Omsättningen som Club Bumerangs medlemmar svarar för under hela perioden är 53 miljoner kronor (inklusive service, reparationer, reservdelar, garantiarbeten, tillbehörsarbeten samt plåt- och lackarbeten via försäkringsbolag).
Kostnaderna för samtliga marknadsföringsinsatser betalade sig inom det första året enbart med tillskottet av nyerövrade kunder. Tillsammans med överskottet från de tidigare, nu lojala, kunder som genomför service och reparationer uppvisar Club Bumerang ett betydande ekonomiskt överskott.
Därtill kommer att kundernas besök i samband med service och reparationer även leder till en relativt omfattande kringförsäljning av delar och tillbehör som inte hör till själva service- eller reparationsuppdraget.
Club Bumerangs andel av Svenska Bils totala marknadsföringsbudget har varit 36% för år 2008, 35% år 2009 och 10% under årets första nio månader 2010.
ROI:
Under lanseringsfasen perioden 22 september 2008-30 juni 2009 noterade Svenska Bil en positiv ROI om 0,10, vilket motsvarade en nettointäkt om 1.270.000 kronor. Då är endast serviceintäkterna medräknade, och det är exklusive merförsäljning av delar och tjänster.
Under Erövringsfasen 2009-09-01- 2010-08-31, ligger ROI på positiva 0,21.
Ett fullständigt dokument med tillhörande diagram och bilder bifogas det fysiska materialet. Ovan beskrivna är uttdrag frän det kompletta dokumentet.
